SaaS长远规划：多做「加法」，少做「减法」
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文 | ToB老人家 王戴明
文章原标题 | SaaS从0到N：产品规划7大策略
全文 4496 字
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SaaS产品成败的四大因素
孙子兵法说:夫未战而庙算胜者,得算多也。
意思是说，在开战之前就能预料到胜利的一方，往往筹划很周密，把获胜的条件和方法考虑得很充分。
做 SaaS 产品也一样，如果一开始没有对“如何获胜”进行深入的思考，那么就很容易走到错误的方向。
我认为，决定 SaaS 产品成败的主要是四个方面，包括：
1）SaaS战略
2）商业化策略
3）产品规划策略
4）客户运营策略
SaaS 战略决定了 SaaS 公司的定位和方向，商业化策略则决定了 SaaS 公司的盈利能力，这两者都是 SaaS 产品成功的基础和保障。
客户运营策略则包括营销、销售、客户服务等多种策略，后续我会专门撰文阐述。
今天这一篇将重点阐述 SaaS 产品规划策略。
有一些产品规划策略，在 SaaS 产品的各个阶段，都需要慎重对待。我把这些策略称之为核心策略。包括：
1. 策略一：从传统软件薄弱的点切入
从本质上来，SaaS 是用“新的产品”去替换“老的产品”，即“新供应”，这就决定了，好的产品以及配套的服务，永远是 SaaS 的核心竞争力。
那么，新的产品需要多好，才能替换老的产品呢？用俞军的话来说，就是：
新产品价值 > 旧产品价值 + 替换成本
对于企业来说，上线一个管理系统的成本很高。以我曾经负责的一个千万级项目为例，实施成本至少是产品购买成本的 5 倍，这还没有计算企业自己投入的人力成本。
因此，为什么中国 SaaS 在移动互联网时代才真正崛起，就是因为传统软件在移动互联网时代的用户体验实在太糟糕了，这才让 SaaS “新增”的价值，有可能超过替换传统软件的成本。
因此，SaaS 产品规划的第一策略就是：从传统软件薄弱的点切入。
2. 策略二：标准化
如果只是更好的满足了客户需求，比如更贴合客户需求的功能、极致的用户体验等，但如果不能实现低成本、规模化扩张，就算不上好的 SaaS 产品。
而要实现这一点，关键就在于标准化。
标准化意味着较高的毛利率。以上市 SaaS 公司微盟为例，在 2021 年上半年，其 SaaS 订阅收入与增值服务收入毛利率高达 79.2%。
来源：微盟2021年年中财报
同时，标准化也意味着上线过程更简单，投入人员更少，上线速度更快，扩张边际成本更低，更有利于规模化。
因此，标准化是 SaaS 商业模式的精髓，也是 SaaS 产品规划的重要策略。
当然，从本质上来说，每个客户都是独一无二的，特别是大企业，个性化需求更是难以妥协。即便是 Salesforce，虽然有强大的无代码配置能力，项目交付仍然避免不了代码级开发。
因此，我个人建议，对于中小企业，应该维持 100% 的标准化交付；而对于大型企业，可以有不超过 20% 的定制化，但是必须和标准化功能相互隔离，并尽可能在未来重新纳入标准化范围。
3. 策略三：单点突破
传统软件时代，对产品细节的要求相对较低。
一方面，在传统软件时代，企业更强调“管理出效应”，对员工的赋能和激励相对较少；另一方面，传统软件重实施，可以在上线前，通过二次开发弥补产品的缺陷。
但是在 SaaS 时代，企业越来越注重提高员工效率、激发员工活力。同时，由于不支持大规模二次开发，这就意味着产品的缺陷很难在短期内得到修复。如果产品不做到极致，除了用户会抱怨，还可能导致客户放弃续费。
对于大部分初创期 SaaS 公司，资源都是有限的。这个资源既包括资金、优秀的产品经理，也包括初创团队的注意力。因此，聚焦于一个单点场景，围绕这个场景把功能做到极致，是 SaaS 产品规划的第三个策略。
即便渡过了 0 到 1 的阶段，也建议 SaaS 公司在拓展新的产品边界时，采用单点突破的思路。通过一个一个强力的单点，最终构成公司的产品矩阵。
16 年我负责订单管理 SaaS 的时候，曾经和老板讨论过要不要做财务模块。
起因是不少中型企业客户提出，希望我们能够提供财务核算模块。由于和订单管理系统天然集成，一方面方便了财务核算，另一方面也便于财务到业务的追溯。
但是我坚决反对扩展到财务模块。
其一是考虑到财务模块的建设需要巨大的投入，而传统财务软件其实是相当成熟的产品。即便最终替换了传统财务软件，考虑到不小的替换成本，客户获得的新价值也远低于公司的投入。
其二在于客户选择我们的原因并不是为了方便财务部门的工作，更多是为了实现移动抄单，以及对销售人员的移动化管理。在产品初期，把拳头产品打造得足够好，远远好过对次要功能进行扩展。
对于那些不懂得单点突破，轻率全面铺开的创业公司，最终的结果可能就是 SaaS 产品充斥着一大堆欠缺价值的功能。它们除了占用大量资源，也会导致后续的产品迭代和扩展受到不必要的钳制。
4. 策略四：长远规划
虽然 SaaS 产品需要单点突破，但是长远的规则仍然是有必要的。
原因在于，如果每一次功能迭代都只考虑眼下的需求，那么就很可能出现前期上线的功能，在后期需要大改、甚至废弃重做。即我常说的，做“改法”和做“减法”。
不同于内部 B 端产品，SaaS 产品的迭代非常消耗研发资源。根据我的经验，满足同样范围的需求，SaaS 研发资源的投入是内部 B 端产品的 3 到 7 倍。
因此，长远规划的目的，就是多做‘加法’，少做‘减法’和‘改法’。从而节约宝贵的研发资源，加快产品迭代速度。
要实现这一点，除了要求产品经理具备一定的规划能力，也要求产品经理对市场存在敬畏心：即承认自己规划的某些功能，可能在很长一段时间内都不会被使用。因此，每一个计划开发的功能，都需要对应“明确被提出来的需求”。同时，和技术架构师仔细沟通对未来的规划，提前在技术架构上做好准备也非常重要。
除了核心策略，在 SaaS 产品的不同阶段，也有一些策略需要慎重对待。这些阶段包括：
1）原型阶段
即产品的规划阶段。在这个阶段，更多是需求分析和产品设计，还没有正式投入开发。
2）MVP阶段
即产品的 0 到 1 阶段。在这个阶段，已经完成最小可用产品的研发，并投入市场以确认能满足用户需求。
3）PMF阶段
即产品的 1 到 N 阶段。在这个阶段，产品已经得到用户的认可，我们需要迅速扩大销售规模，以确认产品具有广阔的市场空间。
接下来，我们就针对这三个阶段，阐述对应的 SaaS 产品规划策略。
1. 原型阶段策略
在原型阶段，最重要的工作是制定好市场战略、产品战略和运营战略。回答包括我们服务谁？解决什么问题？用哪种产品形态？提供哪些服务？等一系列问题。
除了明确战略，原型阶段还需要尽可能与用户共创。
在原型阶段，我们就应该找到了第一批种子用户。
对于针对中小企业的 SaaS 产品，我们需要找到一批用户来验证我们的想法，并且通过免费试用等方式，让用户和我们一起进行产品共创。
对于针对大企业的 SaaS 产品，建议找一家标杆客户，以他们为原型来研发产品。原因在于，B 端软件的本质是管理理念和管理方法，和标杆客户共创会让我们具有更高的起点。
另外，标杆客户也会成为我们的招牌，行业追随者往往愿意采用行业领头羊认可的管理工具。
有人可能会认为，产品还没有出来就去找用户，会不会太着急。但实际上，在原型阶段如果不和客户充分沟通，那么后期的返工将是大概率事件。
2. MVP阶段策略
在 MVP 阶段，我们已经正式推出了产品，并获得了第一批付费用户。但是产品往往还需要打磨，因此我们需要建设好需求管理机制。
1）需求获取
产品经理可以通过直接或者间接的方式获取需求。
首先建议产品经理每个月要固定去现场调研。因为只有在一线，才能看到用户最真实的使用状态，并切身感受到他们的抱怨。实际上，我一直把现场调研作为产品经理的月度 KPI。
其次建议产品经理建设自己的核心用户群体。比如我做产品经理时，就会亲自维护 10 个核心用户，响应他们的需求，直接为他们服务。当然，核心用户需要是企业的核心人员或者决策层，这样他们才更有可能提出宝贵的意见。
除了直接获取需求的渠道，间接获取需求的渠道也很重要。
销售部门和客户成功部门分别代表了潜在客户和老客户的需求。我建议开发一个简单的需求管理页面。
通过这个页面，一方面，其他部门可以很方便的给产品经理提交客户的需求；另一方面，也方便产品经理维护需求处理的状态。如果是合理的需求，产品经理需要标记后期的计划；如果是不合理的需求，则需要说明不合理的原因。
在进行需求管理时。要小心保护其他部门提交需求的积极性。
2）优先级管理
需求管理的另一个重点是优先级管理。
首先，我们需要甄别需求是否合理。“问五个为什么”是甄别需求合理性的重要方法。
其次，我们需要对需求进行排序。除了按照提出需求的客户数量、客户重要性等常规方法，我们还需要评估需求与产品核心功能的关系，以及需求对于客户的价值。
原则上，早期的所有功能迭代，都应该围绕着产品核心功能。“不断增强核心功能的竞争力”，是MVP阶段的重要策略。
而只需要问一下你的核心用户“是否愿意为该功能付费”，就可以很容易得到客户对该需求的价值评估。
3. PMF阶段策略
随着产品和市场的不断推进，一方面，我们已经围绕着核心功能，打造了有竞争力的产品；另一方面，我们也在一个细分领域站稳了脚跟，并且获得了一定收入。
但是，公司的销售规模仍然相对有限（根据我的观察，此时年销售收入往往不超过 2000万）。因此，我们还需要进一步扩大销售规模，证明公司具备规模化潜力。
而扩大销售规模的途径，可以按照一横一纵两个方向的扩展。如下图：
PMF扩张策略
比较稳妥的扩张方式，应该尽量围绕自身的核心竞争力和资源，进行相关多元化。包括挖掘现有客户群体的需求，增加新的产品，比如从用户行为数据分析产品，到数字化营销产品；或者为现有产品寻找新的客户，比如从快消品经销商，扩张到快消品品牌商。值得一提的是，为了降低产品的复杂度，面对不同类型的客户，可能需要划分出独立的产品线。
除了扩充产品线，商业化策略和竞争策略也非常重要。
商业化策略决定了 SaaS 公司的盈利能力。盈利是企业价值的试金石，只有规模但不具备盈利能力的公司，最终也会被市场淘汰。
关于商业化策略，请点击查看我的原创《SaaS盈利的逻辑》。
另外，在进行市场拓展时，我们还必须考虑竞争对手的情况。一个市场再大，如果已经有强大的竞争对手，那么进入都需要小心谨慎；而另一个市场虽然较小，但我们却拥有独特的核心资源，那么也可以考虑进入。关于竞争策略，我后续会专门写一篇文章进行阐述。
今天我们一共讲了 SaaS 产品规划的 7 个策略：
策略一：从传统软件薄弱的点切入。原因是需要满足价值公式：新产品价值 > 旧产品价值 + 替换成本。
策略二：标准化。保持 SaaS 产品的标准化，才能实现低成本规模化扩张。
策略三：单点突破。只有 SaaS 产品做到极致，才能保证产品的核心竞争力。同时，聚焦单点，也可以避免分散 SaaS 公司的早期资源。
策略四：长远规划。SaaS 产品的研发投入非常巨大，通过长远规划，可以有效避免做“减法”和“改法”，从而节省宝贵的研发资源，加快产品迭代速度。
策略五：原型阶段策略。在原型阶段，我们应该尽早找到第一批种子用户，通过和他们进行产品共创，从而少走弯路。
策略六：MVP 阶段策略。在 MVP 阶段，我们需要建设好需求管理机制，除了通过直接和间接渠道尽可能获取客户需求，我们还需要坚守围绕产品核心功能进行迭代的策略。
策略七：PMF 阶段策略。我们应该尽量围绕自身的核心竞争力和资源，从一纵一横两个方向扩大市场规模。具体策略包括挖掘现有客户群体的需求，增加新的产品；或者为现有产品寻找新的客户群体。
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